对于公司或个人，“好位子”的定义有几种：
 
好位子1：在既有职务上持续成长
 
能否做到这一点，我觉得最重要的是当事人有没有心。
 
毕竟，天才型的员工可遇不可求，比起来，我更喜欢用“傻瓜型”员工：虽然他不懂，但很愿意去学，喜欢去尝试。例如，今天请同事找一份资料给我，结果发现这不是我要的，他会回去再找10份。
 
愿意去闯、去碰撞的人，也许需要多花一点时间，但他是可以被带起来的人。
 
我自己担任艺人时的经验也是如此。不管唱歌、写歌、演戏，不用跟别人比，只需要把目标放在“每天的自己都比昨天更好”，就像不会有人拿陈雷去和周杰伦比一样。
 
我也期待公司的每个人都是跟自己比，企业能有这样一路进步、一路相挺过来的员工，才是最重要的事。
 
只要员工能自我要求，即使还不到主管期望，我也会用循循善诱的方式来带领他。比如说，今天要办营销活动，除了现场拍照，活动后还要延伸其他应用，例如一系列的照片或影片。对于需要哪些内容，我会先把需求开出来，一项项跟团队确认，讲完之后，大家就放手去做吧；事后我们再来检查有没有完成所有项目。
 
我不会用“这不好”、“我不喜欢”这些不具体的说法让部属摸不着头绪，会尽量把需求说得巨细靡遗，这样才能节省大家的时间。总是用“这不对，你先去改再说”这种主观的说法来带人，双方很容易积怨，后果更麻烦。
 
这样的管理方式，来自我身为父亲的体会。我大女儿今年3岁，当主管和当父亲很多道理相通，要有很多耐心、热心，也要有很多的信任与放手，小孩或员工才会成长。
 
不能因为小孩今天吃饭、刷牙达不到要求就放弃她；若想看到小孩成长茁壮的快乐，就应该先给她这份关心与爱。同样的，要让员工持续成长，主管就要先给更多耐心与热心。
 
好位子2：转换到能发挥专长的职务
 
另一种好位子的定义，则是协助对方转换职务，找到更能发挥部属专长的位子。

我随时都愿意给部属机会担任重任，但有个简单的原则：机会是给准备好的人。身为主管，要能看出部属平常有没有在准备，一旦觉得他可以了，即使信心还不够，仍然可以在旁帮他加油打气，给他几次机会。如果成了，帮他再想下一步。

在帮部属寻找位子的过程中，我不会特别在意对方之前待过哪里、担任什么职务，虽然很多人一开始是照着职缺需求进来，但接下来对他个人特质的观察，才是真正的关键。

我曾有一次深刻经验是，有位同仁在本来的工作上表现非常好，对商品、营销、流行都很敏锐，也很有自信，但经常抱怨上游部门的策略，总觉得换成自己做，会做得更好。基于希望更上一层楼，这位同仁就提出想要进上游单位的要求。

几位主管和他谈了很多次，想确认能力是否符合，也希望让他知道这项大跳跃背后的风险成本。结果尝试之后，发现他耳朵和眼睛都没打开，无法抱着开阔心胸接受别人意见，几个月下来，performance一直达不到要求，最后，我们得劝退他。

为此，我们创造很多下台阶给他，比如公司有新拓展计划需要他，原本部门少了他影响很大，希望他回来协助。他自己其实也知道，只是拉不下面子，而我们得找到方法，让他开开心心的回去。果然，回到原本位子后，他的表现和以前一样好。

虽然要因此多付出不少心力，但只有主管不断帮更多部属找到好位子，企业或团队才能持续成长，这样这些努力也就值得了。
 
协助部属成长3心法
 
1、帮部属打开视野
多以主管的高度与经验分享，而不只是“一个口令一个动作”。
 
2、要求具体化
提出清楚的时间、数字、成果要求，可省去部属来回「揣摩上意」的摸索。
 
3、 多看优点
每个人都有优缺点，多看部属的优点并给予发挥舞台，不管是成就感或动机都会更高。