【案例】

作为一名在外企工作的部门主管，在日常工作中遇到的最大的人力资源管理困扰主要体现在员工绩效考核与公平。我们往往在年初与部门员工设定本年度的KPI，并在考核期结束之后，先由员工自己评价本年的绩效表现，之后再由部门领导与员工面谈并出具最终意见，并以此作为奖金发放、工资涨幅、职位晋升的主要依据。然而在这个过程中，存在着几个矛盾，比如：

1、公司层面要求部门员工的绩效应该按照一定比例落在不同的绩效区间范围内，这也就是说明在评价绩效的时候不能完全评估自己的绩效，对应的成绩往往是与他人比较出来的结果。然而，在年初设定KPI的时候并没有引入与他人比较的相关指标。

2、基于第一点，团队内的成员就会非常关心其他人的绩效情况，因为决定自己绩效结果的已经不完全是自己是否出色的完成了预先设定的指标。然而，正如管理学所提到的，人们往往会高估自己的价值以及对团队所做的贡献，低估他人的贡献。这也就加剧了团队成员之间的不信任感。同时，由于这种评估在某种程度上取决于领导的主观评价，因此，这也会导致低绩效员工对领导以及高绩效员工之间关系的怀疑。一定程度上降低了领导的权威，也为之后组织效率的降低埋下了隐患。

3、公司人力资源部门一直在主导战略人力资源管理，然而这种战略导向并没有在设置的KPI中得以体现。按照我公司的情况，在年初设定KPI时，一般由全球的HRD举办一个对人力资源政策的演讲，其中会涉及到关于战略层面的安排，同时由区域的HRD对具体的实施情况予以指导。然而，在具体的实施过程中，几乎没有把具体的战略人力资源实施方案有效的分解并应用到各个部门。也就是说宏观的战略安排并没有通过有效的桥梁传输到微观的各个部门，更没有使员工在设置KPI的时候能够有效的考虑公司的整体发展战略，而员工仅仅是从自身工作的角度出发。也就是说员工激励并没有真正的与公司战略进行挂钩。

4、作为部门负责人，如何公平的分配我手中的指标一直是我思考的问题。是从团队的角度出发，看每个人的贡献度来决定，还是从个人的绩效指标完成情况来决定？显然，前者并不公平，因为每一个人对团队的贡献度从最开始设立相应岗位的时候就注定不一样，这并不仅仅是员工个人的因素决定的。而后者如何做到公平呢，特别是当成员都完成相应指标时如何处理呢？在评估中往往有一个exceed expectation这一项，这个expectation是谁的，公司的？还是评估者的？这两者是否统一，如果不统一，如何保证员工的绩效被客观的评估并且符合公司的战略（这又回到了第3点问题）。如何保证主观的评价符合客观的实际情况？

我的疑问

最为一名外企的中层管理者，我们希望能够通过有效的人力资源管理手段提升组织效率，实现公司战略，并在这个过程中对表现突出的员工予以激励并尽最大可能实现公平。可上述的这些问题始终困扰着我，不知道如何是好？


【回答】

飞扬的云： 

我的看法是通过KPI考核拉开差距是必须的，因为追求绝对公平的结果最终是导致不公平，看似你平衡了中低贡献度的员工，但是对于高贡献度的员工来说又不公平了；

你的问题中提到希望对表现突出的员工予以激励并且最大可能实现公平，那么看你所在公司的水平，如果你们公司在行业内的发展比较良好，属于靠前的公司，那么有一个办法就是如果公司的绩效设置到表现中低员工获得激励等于或者略高于行业其他公司，而表现突出的员工所获得的激励远高于行业其他公司，这样一来或许是个折衷的方法。

optimist222：

目前我的做法可以供您参考，本人是一名IT部门主管。

1、工作饱和度，记录每一分钟工作的时间，比如目前的GTD+番茄工作法；
2、工作的有效度，比如每一项任务所产生的效果的评估，必要时候让对接业务部门提供反馈信息，节省了多少时间，直接或间接带来了多少收益；
3、同事之间的匿名考核，指标的制定可以灵活一些；
4、个人对于创新思想的提出和分享次数等。

zzm2014：

建议部门绩效的任务指标划分为KPI何TPI，即部门必须承担完成组织任务对部门的要求，这是公司要达成业绩的核心，这些KPI是不能再分解到个人头上的。但是部门这个团队要齐心协力完成；

而对个人的考核，更多的是围绕任务导向的个人成长目标。比如我去年是初级顾问，今年要去达到中级水平，其中，认证、业务能力、客户打分等等都可以作为考核的方向。总之，就是给个人订的是围绕业绩的发展目标。

zcz2100：

个人认为，绩效考核，落到部门或团队头上，就可以了，如果落到个人头上，问题很大。

如本问答中所述，一旦绩效落到个人头上，再加上一些公司推行的比例分布，就会造成人和人之间比绩效，而不是人和工作任务之间的问题了，脱离了绩效考核的初衷。

绩效考核的目的应该是通过绩效考核，实现组织战略目标，而不仅仅是为了员工升职加薪，因此，绩效考核的顺序应该是组织制定年度战略目标，并约定好目标达成的奖励或激励措施，然后分解到各业务集团，再分解到各部门或团队，之后各部门或团队按月或按季度制定目标达成实施计划并组织实施，完了；为什么要到个人头上。

那么有些朋友会问了，不落到个人头上，难免会有滥竽充数的，消极怠工的等等；此外，绩效落在部门或团队头上，部门或团队领导可能分配的欠公平，另外，个人的升职加薪如何体现。

这都是不是问题，一旦目标分解到部门或团队，也就相当于落到了中层领导头上，相当于一种放权，把更多的权力和责任压在中层领导身上，可以给他们更大的发挥空间，培养他们带队伍的能力。

这时，他们会有效的平衡部门内人员工作量及队伍结构的问题，滥竽充数的、消极怠工的肯定要清除出队伍；至于分配不公及个人升职加薪问题，那就放权放到底，让中层领导决定好了，你的团队完成了公司的分配给你的战略目标，你团队的奖励或激励蛋糕也就确定了，只要你摆的平，随便你怎么分。

至于公平性问题，大家都在团队中，谁好谁坏心里都有本帐，中层如果分的不均，那么之后谁会真心为他卖命，他的团队绩效也就难以为继，自然他的团队也会慢慢散掉。

Jasonzhaos：

定义每一个人的目标， 从团队和个人等多方面进行目标达成度的评价。管理上本来就没有绝对的公平，所有的事情还是基于事实说话比较好。

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