我最近走访和交流了三十多家企业，测评了上百个人，这对这方面做一个简短总结:

1.了解你们服务的业务领导团队，以及各职能团队关键人才的胜任力情况，优势和劣势，性格特点，潜质等等;

2. 通过和业务团队和关键人才一起探讨他们自己的报告，告诉他们这些特点，然后如何提升自己的短板，找到合适的发展方式;

3. 和业务领导一起探讨和盘点内部关键人才的胜任力优势和劣势，如何调配和任用他们更加合理，提升组织绩效。

比如我最近在一家保险公司，试测了两个关键员工，一个是部门经理，发现他确实是潜质有限; 
另外一个是销售培训，潜质很高，企业家思维和销售能力都非常突出，但与人合作方面严重制约他的发展。

后面这样的人其实是可以更进一步发展的，让他去业绩比较差的区域公司做领导，同时HR帮助提升他的沟通合作方面短板，是有很大几率做出很好业绩的。这样既给公司，也给员工创造了机会。

4. 给你们一个工具，让你们更快更加容易的融入业务，成为他们可以信赖的人。

HRD和HRBP其实是很难成为业务领导伙伴的，因为他们一般认为你既不懂业务，也不懂他们这些人具体在做什么，怎么想的。但是如何你能够通过科学的工具，走入他们内心，对他们提供切切实实的帮助，效果一定会很显著。

当然，一切一切的前提条件，是这个工具是可信的，你了解的性格特点，胜任力情况，等等这些信息是准的。

否则，他们一定拿起报告对你们大吼一声，亲，你用错了测评工具。

一定要记得用一个很准很神奇的工具哟。

人才测评体系选择上的几个关键要点：

一、对一些专业性较强的岗位或应聘人员过多时，可以考虑将笔试或机考作为初期筛选工具，只淘汰低分的岗位不合格者，但不惟分数论。

二、可以借助心理测验软件或答卷，为其他的测试提供辅助，淘汰那些相对于岗位而言，心理特征有较大缺陷的人员。同时，通过测验了解被测评者性格的优缺点以及职业满足感的来源，安排相应的工作，让他们扬长避短。但是，心理学测试只能是给被测者提供一个参考性意见，不能作为评判性的标准，适合不适合还有待于个人的努力。故此，仅仅依靠心理测验判断的风险较大，专家通过面谈和观察进行判断是不可或缺的环节。

三、面试是最常用的一种人才测评体系方法，利用半结构化面试更加有效。当然，在面试之前，对测评者的履历要进行认真分析。初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，此外，也可以在面试中有针对性地对履历中所叙述的重点信息进行考察。

四、情景模拟法也越来越被使用者看好，如果对测评对象难于评价的时候，可以采用这种人才测评方法。例如采用评价中心技术，综合运用测验、面试和情景模拟技术，使测评效果比原来更加可靠和有效。

在实际应用中，往往是几种人才测评方法综合使用。例如，每年我国的MBA联考的录取，大部分学校都是采用笔试、面试、情景模拟法等综合的人才测评体系方法选拔考生。因此，企业在应用人才测评体系技术时，应适当选取各种人才测评体系方法来扬长避短、互为利用，综合评价被测评者，同时也不要忽视专家的智能性判断。

不要滥用心理测验，每一种倾向的人、每一种性格的人都有自己优秀的一面，也都有自己的缺点，一般情况下一个团队尽量不要完全“同质”。一个高效的团队必须有均衡的倾向，才能够有效地开展工作。企业可以有建设性地利用人与人之间的差异，知人善用，合理进行人力资源配置。

在现在这样一个知识经济的时代，人才的竞争和人才的流动空前加剧。但是有了人才并不一定能保证企业的成功，如果不懂得知人善用，不进行有效的组织管理，越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。

一个现代企业的人力资源部门，需要承担比传统的人事部门更多的职能，除了组织的人才管理，组织的创新管理和文化管理也应该纳入到人力资源部门的工作范畴。